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宋志平:我们很多企业犯了美国人2007年的错误

   2020-01-06 中国水泥网5660
导读

管理是正确地做事,经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式,我们进行选择和决策。 

 “管理是正确地做事,经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式,我们进行选择和决策。”
 
  “企业最难选的就是选业务,但选好一个业务之后,最难的是坚守。”
 
  “我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误,在盲目的扩张,而不是在自己的主业里边去发展,这是我们应该汲取的沉痛教训。”
 
  “机制并不是民营企业能够天然带来的,机制属于所有者的开明程度,实际上是一个治理概念。”
 
  “作为一个企业来讲,如果有机制做企业不需要神仙,如果没有机制,神仙也做不好企业。”
 
  以上,是中国建材集团前董事长宋志平日前在正和岛2020新年论坛上,发表的最新感悟。
 
  宋志平刚刚卸任中国建材集团董事长一职,目前为上市公司协会会长,也曾担任过中国医药集团总公司董事长,年轻时调至北新建材,曾担任过厂长等多项职务,一路将这家公司带上市,十年给投资人带来10多倍的收益。集团旗下还涌现出中国巨石、天坛生物等大牛股,历任两家世界500强央企董事长的他,对于企业的管理有着独到的见解。
 
  本次演讲中,宋志平从一个企业家的角度,深入剖析了企业的创新、经营、管理、机制等问题,对于企业要如何做正确的事?给出了明确的5点建议。以下是全文,聪明投资者分享给大家。
 
  现在马上到2020年了,最关注明年的经济会怎么样,但是我们是企业家,我们关键是要怎么做?经济学家们都在讨论明年的增长率,我们企业家讨论我们做什么?怎么做?
 
  我觉得这是我们企业家的本分。我们既要抬头看路,还要埋头拉车,我今天想就这个题目跟大家谈谈我的一些想法。
 
  管理是正确地做事 经营是做正确的事
 
  今天我的题目是《2020,我们企业要做正确的事》,为什么要提出这样一个问题?大家知道我过去做央企做了40年,上个月卸任,现在做中国上市公司协会的会长,同时也是中国企业研究会的会长。在上市公司协会里边,我们A股公司有3770多家,这里边有2/3是民营企业家。
 
  今天在座的有六七十家是上市公司,我想,上市公司也好,非上市公司也好,我们的企业大家最关心的是我们未来做些什么?我在这方面和大家进行一些交流。
 
  从工业革命到现在,我们一直是在一个什么样的市场中?如果概括下是两点:
 
  一点我们是在一个需求不断扩张的市场里边;第2个,我们在一个庞大的组织管理系统中。
 
  在这样的一个时代里边,我们最注重的是什么呢?最注重的就是效率,就是要供应市场,满足市场的需求。
 
  在这样一个时代里边,我们把我们企业的主要的目标定位于管理,也就是提高效率,解决有没有、多和少的问题。
 
  在管理的社会里边,我们基本是在人机物料,我老讲是一个常量的管理。但是现在社会发生了巨大的变化,我们进入到一个高科技的时代,在这个时代里边充满了不确定性。
 
  今天大家讲来讲去很多不确定性,2019年不确定,2020年还是不确定。围绕这么多的不确定性,对我们企业来讲,只有管理是不够了,我们必须引入另一个概念,就是经营。
 
  管理是正确地做事,经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式,我们进行选择和决策。
 
  今天对于我们企业的管理者来讲,我们不光要正确地做事,我们还要做正确的事,正确地做事关注的是效率,做正确的事关注的是效益。
 
  我们在看2020年的时候,我给大家出的题目就是《2020,我们企业要做正确的事》,怎么做正确的事,我有5点建议:
 
  民营企业要做隐形冠军
 
  窄而深的去做
 
  第1点就是我们要坚守主业,因为不论大企业还是小企业,大家都有一个业务,企业最难选的就是选业务,但选好一个业务之后,最难的是坚守。
 
  过去这一年里边,我接触了多家的上市公司,我也接触了一些困难的上市公司、出了问题的上市公司,大部分的问题出在哪里?就出在盲目扩张,没有坚守它的主业。
 
  做一个企业不容易,如果我们选择了一个业务,要坚持它,做好一个企业需要10年到20年的时间,如果做到极致,需要30年到40年的时间。
 
  大家说宋总你怎么算出来的?我说不是算出来,我是做出来的,因为我做中国建材,我做北新建材,这些企业都是做了40年的时间,才把它由小到大,做到全球第一。也就是说我们必须要坚守一个业务,把它做到极致。
 
  对于很多民营企业来讲,我的建议是大家都要做隐形冠军,就是窄而深的去做。我们的业务不是很宽泛,但是我们做的却是非常之深刻,非常之深入的。
 
  我们的业务不一定是非常大,但是我们的市场要做得非常广,这是我们应该聚焦的。刚才大家讲到要专注,要聚焦我们的主营业务。以前大家知道柯林斯,写《基业常青》的作家,他写过《基业长青》,《从优秀到卓越》,2007年写了一本书叫《再造卓越》。
 
  他写的《基业长青》和《从优秀到卓越》的那些样本,到2007年先后倒下了。他分析他们为什么会倒下?《再造卓越》这本书里边分成了5个过程:
 
  第1个过程,成功了以后就狂妄自大;第2个过程就是盲目扩张;第3个过程末世危机;第4个过程是寻求救命稻草;第5个过程无声无息倒下。
 
  我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误,在盲目的扩张,而不是在自己的主业里边去发展,这是我们应该汲取的沉痛教训。
 
  吃一堑长一智,我们在思考2020年的时候,就要专注聚焦主营业务,把主营业务做好。中国的民营企业这些年做大了的,哪一个不是有一个非常优秀的主营业务,哪一个不是一直坚守它主营业务,这是给大家的第一个建议。
 
  创新不能盲目
 
  第2个建议就是有效的创新。大家知道现在是个创新时代,20年前我们讲创新,大家知道什么叫创新。现在我们讲创新大家都不清楚了,为什么?讲的太多了,眼花缭乱的创新。
 
  有目的的创新,可以使我们的风险降低90%。在创新的时候,我们必须认真的思考,我们的创新到底是因为什么原因?找到了什么机会?有什么样的目标?用什么样的模式来进行创新?必须先研究一番,然后谨慎的进行创新。
 
  创新有风险,但风险可以回避。创新机会很多,但是模式可以选择。今天时间的关系,我想我没有时间跟大家去讲创新模式的选择,有时间的话,我也想偷个时间跟大家多讲讲关于创新。
 
  创新归根结底不能盲目,我这几年也到地方上去看了不少的企业,都在搞高科技。高科技不容易,需要大的资金投入、需要很长的时间。
 
  我过去做过药,做一个大药新药都需要10年的时间,10亿美金的投入,不是我们普通企业都能做了的事情。
 
  我们很多企业可能做的不一定是高科技,可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商业模式创新实际上是零科技,并没有太多的科技,但它却是一个重大的创新。
 
  像刚才讲的很多都属于商业模式的创新,在科技这个领域里边没有太大的技术上创新含量,但是在商业领域里边,它是一个非常巨大的创新。这是我第2点建议。
 
  不要再搞低质低价的竞争
 
  要高质高价、优质优价
 
  第3点建议就是优质优价的竞争,不要再搞低质低价的竞争。因为这牵扯到我们的竞争理论,多少年以来,我们的竞争都是来进行这种低成本、低价格的拼价格的竞争,这样的竞争不适合我们今天这样的社会。
 
  今天的社会从高速增长进入到高质量发展,今天我们希望价格能稳定,希望我们的价格能够高质高价、优质优价。
 
  质量有成本,所以质优价廉很难做到,但市场接受优质优价。大家去看德国的产品,德国的产品就是优质优价的,质量好,价格也很好,不会简单的降价,所以德国的工业一直很好,我们也应该这样去想,因为时代不同了,说不能再走那种盲目降价、打价格战、低价倾销那种道路。
 
  昨天我看了我们一些产品展览,我一看都很有特色,包装也非常的好。我们已经慢慢进入了一个高质量发展的阶段,在高质量发展里边,应该给予我们的产品一个合理的定价。
 
  我以前在北新建材做董事长,我走的时候,那是十几年前,北新建材的同志们说宋总你给我们留下几句话,我就留下了8个字,叫“质量上上、价格中上”。现在的北新建材大家知道也是很好的上市公司,去年他税后利润24亿多,一直坚守了这8个字,质量是上上的,价格是中上的。
 
  它的龙牌石膏板价钱在国内所有的石膏板里边,它的售价是最高的,当然它的质量也是最好的。所有的一流的工程都是指定买它的石膏板。
 
  我们应该调整我们的竞争理念,走质量的道路,而不是走低质、低成本、低价格的这样的竞争之路。这是我给大家第3个建议。
 
  市场机制不是民营企业天然有的
 
  民营企业一样需要改革
 
  第4个建议就是机制的改革,本来我今天的想法是想给大家多讲讲机制上的问题,但是昨天有不少的企业家跟我说,宋总明年我们怎么做?你能不能给我们支支招?这样我就想起了应该给大家更多的讲几个观点,但是机制还是我今天也想给大家讲的。
 
  大家说机制,在座的民营企业觉得我们是民营企业,有天然的市场机制,我说不见得。这个机制并不是民营企业能够天然带来的,机制属于所有者的开明程度,实际上是一个治理概念。
 
  无论是国有企业还是民营企业,都存在机制的问题,什么叫机制?机制就是企业的利益、企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间正相关的关系,也就是我们的企业效益好了,给我们做事的这些人,他们的利益会不会多了?
 
  这么个简单的事情,不见得人人都想清楚。像华为的任正非,去年我去看他,就是为了机制的问题去看他。任正非跟我说在华为,如果我们的利润做出来之后,有三份是给经营团队、给技术骨干、给员工的,只有一份是给我们所得者的。
 
  去年我也去到过万华,万华是个国有企业,他为什么做得好?也是因为有了机制,它是2点,一点是员工持股20%,公家持股20.6%,也就是员工持股几乎和公家持股是相当的。第2个它有技术分红权,如果技术人员创造了好的技术,就提成15%,一提5年。
 
  所以那样一个烟台小的国营企业,它上完市之后他居然去年有640亿的收入,160亿的利润,我们戴着眼镜片,是高档的数值,世界只有三个企业能做,烟台的万华就能做,为什么?因为它有创新的机制。
 
  我举了一个民营企业的例子,就是华为,一个国有企业的例子,就是万华。对于民企也好,国企也好,我们一个共同的改革就是我们的机制。
 
  当我们遇到困难的时候,我们首先应该想到我们内部机制,我认为华为的崛起并不是因为5G,它是两点:一,有任正非这样一个企业家精神,这样一个企业家。第二点,有一个财散人聚的机制。
 
  即使今天美国这样的一个高压,华为还能众志成城,我对这个机制是很情有独钟。
 
  退休之前我写了一篇万字长文,名字叫《机制革命:推开国企改革的最后一扇门》,我认为机制是最终的、最核心的东西。
 
  我在1993年的时候做北新建材工厂的厂长,那个时候几千人发不出工资来,工厂奄奄一息。我就问大家,为什么你们都不好好干呢?为什么一天要几百人迟到早退呢?员工跟我说,宋总我们已经好多年没有盖过房子了,当时是分房子,我们好多年没有涨过工资了。我一听听明白了,原来是这样。
 
  我后来放了两个气球飘到天上,上面写着房子年年盖,工资年年涨,就这么两个口号,就点燃了员工心中的火,使一个穷困潦倒几乎破产的企业,变成了一个优秀的上市公司,就是今天的北新建材。
 
  我回想起来,我当时很年轻,30多岁,30多岁做一个大工厂的厂长,我不比我前边的那些老厂长们水平高,我水平肯定不及他们。但是我当时读懂了大家的心,员工他们到底想的是什么?今天回想起来就是机制。
 
  我常说作为一个企业来讲,如果有机制做企业不需要神仙,如果没有机制,神仙也做不好企业。
 
  我觉得马云、马化腾、任正非都不是神仙,都是普通的人,只不过是他们都是企业家,同时他们都选择了良好的内部机制。
 
  今天我们在座的都是民营企业家,有60多家上市公司。我们要想发展,要想企业众志成城,要想提高我们的整体竞争力,内部机制是我们企业的一个核心问题。
 
  你不要认为你是民营企业就一定有机制,不见得,应该向华为学习。国有企业要改革,改革的方向是什么?市场化。民营企业也需要改革,最近中央出的28条里边,其中第14条就是深化改革。
 
  大家觉得很奇怪,民营企业怎么也需要改革了,改革这些年是国有企业的一个专用词,现在我们要用在民营企业身上了,民营企业改革的方向是什么?就是治理规范化。我们国企改革是市场化,民营企业是治理规范化,但是国企和民企改革一个共同的题目就是机制,机制的改革。这是第四点建议。
 
  稳健中求进步,发展中求质量
 
  变革中求创新
 
  第5条建议就是稳健发展,这里边就是三句话:
 
  一句话是稳健中求进步。这句话不是我说的,是李嘉诚老先生90岁退休的时候,他跟员工的那封信里边写的,叫稳健中求进步。运作企业如果只想进步不稳健,跌倒了,再进步也不可能,但只稳健不进步也不行。所以我们作为企业家,是在稳健和进步中寻求的平衡。
 
  第2句话是发展中求质量。我们现在到了一个质量社会,从高速增长进入高质量发展阶段,在发展中我们应该是求质量的。
 
  第3点是变革中求创新。在变革中,看看我们的创新点是什么?要不停的去创新。
 
  我觉得这三句话很重要,是我研究概括的,我们记住这三句话,稳健中求进步;发展中求质量;变革中求创新。
 
  以上这5点就是我给大家2020年的建议,就是2020年我们怎么去做正确的事情。
 
(文/小编)
 
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